Американцы ценят гиб¬кость и могут отступить от плана, если они верят, что это изменение при¬ведет

Американцы ценят гибкость и могут отступить от плана, если они верят, что это изменение приведет к успешному выполнению. Они также думают, что могут справиться со всем, имея время, деньги и технологию. Американцы, участвуя в революциях и войнах, всегда отстаивали понятие о демократии, поэтому они не одобряют вмешательства и контроля со стороны правительства. Американская философия управления основывается на том, что принимать решения должны те люди, которые будут находиться под воздействием этих решений. Многие иностранные бизнесмены удивлены, что подчиненные имеют много автономии и полномочий принимать решения. Иностранному персоналу нужно учиться взаимодействовать с американскими профессионалами, которые в своих организациях занимают более низкую позицию. Бизнесмены из африканских, азиатских и латиноамериканских стран часто страдают от быстрого темпа Америки. Выполнить всю работу это американская характеристика. Американцы эффективны и ценят время. Они предпочитают начинать собрания вовремя. Они используют технику, технологические системы в поисках более легких, лучших, эффективных путей выполнения работы. Американские профессионалы неотступны в следовании целям проекта и такого же поведения требуют от других. Американский бизнес это главным образом конкурентная деятельность, отражающая желание достичь и преуспеть. В американской культуре есть некоторые противоречия. Например: Неважно, выиграешь ли ты или проиграешь. Главное как ты играешь в игру и Хорошие парни заканчивают последними. Несмотря на эти противоречия, все же американцы желают выиграть и быть номером один. Иностранцы удивляются, какими агрессивными могут быть американцы по отношению к конкурентам. Другие указания для работы с американцами следующие: Больше половины женщин США работают вне дома. Они имеют значительные возможности для личного и профессионального роста, что гарантировано законом. Женщины также принимают участие в проектах, и к ним относятся как к равным. В США посетители редко дарят подарки в деловых ситуациях.

Вертолет и самолет загорелись

Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их. В вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учитывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комиссия из 6 человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выбраны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка; она проводилась по войсковым подразделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина количество вертолетов. Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики подвергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использованием Пустыни 1. В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для предотвращения подобных трагедий в будущем. Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному. Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чистой атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом. Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета.

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения. Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения. Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый. Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друга, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный.

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия. Представьте, как будут отличаться рабочие отношения, когда вы не доверяете другой стороне, или когда вы им доверяете. Когда люди не доверяют друг другу, они часто тратят огромное количество времени и энергии, пытаясь найти во всем скрытый смысл и обеспечить гарантии обещаниям. Они действуют весьма осторожно и непросто идут на сотрудничество. И наоборот, доверие это смазка, которая поддерживает гладкое и эффективное взаимодействие. Когда вам доверяют, люди, как правило, воспринимают ваши действия и намерения в их истинном значении в неоднозначных ситуациях.Cohen and Bradford отметили, что когда существует доверие, люди меньше беспокоятся о том, отплатите ли вы им тем же; они предоставят вам больший кредит и будут более великодушны к условиям погашения кредита. Такая гибкость очень важна для руководителя проекта, особенно во время, когда организация переживает период изменений или неопределенности, когда по определению труднее установить справедливый обменный курс. Доверие очень тонкое понятие. Очень трудно четко объяснить, почему одни руководители проекта пользуются доверием, а другие нет. Одним из распространенных способов понять, что такое доверие рассмотреть его как функцию характера и компетентности. Характер касается личных мотивов (т.е., хочет он или она делать то, что правильно?), тогда как компетентность затрагивает мастерство, необходимое для реализации мотивов (т.е., знает ли он или она, что нужно делать?) Стефан Кови показал значение характера в своей лучшей книге Семь привычек высокоэффективных людей (Seven Habits of Highly Effective People). Он критикует популярную литературу по менеджменту за то, что в ней слишком много внимания уделяется отношениям людей и методам управления ими, которые он назвал этикой личности. Он считает, что основой высокоэффективных людей является этика характера, которая глубоко заложена в личных ценностях и принципах, таких, как достоинство, умение служить, справедливость, Стремление к правде и уважение.

Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода рань¬ше намеченного сро

Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода раньше намеченного срока. Необходимо отметить, что принцип одновременной разработки может быть применен и в подразделениях, непосредственно занимающихся проектом, и в матричной структуре. Единственная разница в том, что в последнем случае персонал работает над проектом не на постоянной основе, а скорее уделяет внимание и время одновременно большому количеству проектов и своим функциональным обязаностям. Сбалансированная матрица классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение что и как требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений. Проектная матрица эта форма старается создать ощущение проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешно¬му завершению проекта: Творческое

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешному завершению проекта: Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP. Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, который хотел и сумел сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства. Высокий профессионализм участвовавших в проекте специалистов ЦБ РФ. Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования полномочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ. Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, которая способствовала взаимопониманию и успешной реализации проекта. Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 ч в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома. И последнее, что необходимо подчеркнуть, это демократичный стиль руководства, который давал каждому члену команды полную уверенность в том, что: его мнение будет внимательно выслушано и по возможности учтено; руководство всегда пойдет навстречу при решении его личных проблем (это особенно важно при географической удаленности рабочей площадки от постоянного места жительства сотрудника); руководство не забудет отметить если не материально, так морально заслуги и достижения каждого члена команды; у любого человека есть право на ошибку; за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать; Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, пятиминутки, на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта); руководство проекта постоянно следит за состоянием психологического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы; руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пытаясь свалить их на исполнителей; руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необоснованных претензий.

Будут иметь место стан¬дартные штрафы за задержку

Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу. Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия. Управление взаимодействиями проектов приобретет большую значимость. Управляющие проектами будут проводить меньше времени, контролируя проект, и больше внимания уделять элемешам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как сделать это наилучшим образом. Партнерство будет нормой в управлении межорганизационными проектами. Организации будут развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Также, как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди вместе работают над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание сильной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.