•Общественность Общественность — это организованны

в РРСРССРІРРРРССС РРСРССРІРРРРССС в ССР РСРіРРР��РРРІРРРСР РіССРїРїС РіСРРРґРР Р��РР�� РСРґРРСРСР РіСРРРґРРР, ССР�� Р��РСРСРСС РІ СРР Р��РР�� Р��РРР ССРРїРРР�� РРВРіСС РїРСССРРґРСС РІ РїСРСРССР Р��РР�� РїРСРР РРРІРССРРР��С СССРР��СРРСРРРіР РїСРРРєСР. РРР��СРР��Р РРСРССРІРРРРССР�� РР СССРР��СРРСРСР РїСРРРєСС РІ СРРІСРРРРРРР РРСРССРІР РїРССРСРРР РІРРСРССРРС Р�� СРєРРСРІРРССС РР РІСРС РРіР СССРССРІРРРСС РСРїРРєСРС в ССРРєРС СРРРР��РРСР��Р��, ССРР��РРВССР��, РєРРССССРєСР��РІРСС СРСРРР��СС Р�� С. Рґ. РІРїРРСС РґР РїРРРРР РССРВРРРІРєР�� РїСРРРєСР. РСР�� СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ СРРРґРРР��С РєССРїРСС РРСРССРІРРРР РРРСР��РСС РРСРРєСРРІ РїСРРґССРРІР��СРРР�� СРРіСРР��ССССР��С РСРіРРРРІ Р�� РРСРССРІРРРРССР�� РРВРіСС РІРєРССРСССС РРРїРССРРґССРІРРРР РІ СРССРРІ РєРРРРРґС РїСРРРєСР РР ССРРІРР СССРСРРіР��СРСРєРРіР ССРєРРІРРґССРІР Р�� РєРРСРґР��РРСР��Р�� (РєРРСРґР��РРСР��РРРСР СРРІРС Р��РР�� РРСРССРІРРРСР СРРІРС). 5.4. РРїРСРСР��РРРСР ССРРРґРСС РСССРєСССР РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРРґРССР РСССРєСССР РРїРСРСР��РРРРРіР ССРРРґРССР РРїСРРґРРСРССС РґРІСРС РСРРРІРСРР�� СРРєСРСРРР��: РССРСРРРІСР Р�� РєРСРїРСРСР��РІРСР РРСРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРВРР�� РРїСРРґРРССС РїРСРСРРС СРРРґРРРРІ ССРРРґРССР (РІ СРРРСР [3] РС Р��С РРРСРІРРР�� РР��РєСРСРРРРРРРР��), Р РїСР��РСССР РєРРССР��СР��РєРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ в СРРґРСРРРР��Р ССР��С СРРРґРРРРІ. РРРРРР ССР�� РР��РєСРСРРРРРС Р�� РґРРРРС Р��СРїРРСРРРІРСССС РїСР�� СРСРР��СРРІРРР��Р�� СРСРРРР��РРРІРРРРР ССРРґС РєРРРґРРіР РєРРРєСРСРРРіР РїСРВРРєСР, РєРСРСРС РІРєРССРРС РРРРС РїСРСРРґСС Р�� РґРРєСРРРСРРІ, РїСР��РРРСРРСС Р��РРРРР РІ ССРР РїСРРРєСР.

Руководителям следует предпри¬нимать шаги для ослабл

РСРєРРІРРґР��СРРСР СРРРґСРС РїСРРґРїСР��ВРР��РРСС СРРіР�� РґРС РСРРРРРРР��С ССРРіР СССРРєСР Р��РР�� РїСРСР��РІРРґРРССРІР��С РРС. РРСРРїССРРРСР РРСРСРСС РС РїСРССРІРРР ССРРСРССР��С... РРРРРРРР РРРРРРРРРР РРРРРРР РР СССРРР��СРС ССРР РєРР��РіР�� РС СРїРРР��РРРР�� Р�� РРССРРґРРР�� СРїРССР��РІРСР РєРРРРВРґС РІ РєРСРССРІР РРСРСРСС, РРРРРРСРССРР СРСРСР СРєРРСРґР��РР��СРРІРРРСС СРВРРССС РіССРїРїС. Р СРРїРСС РС РІСРСРРґРРС РїРРґСРСРєРССС СРІРР СРССССРР СРРРВСРСРРІРРР��Р РІ ССРР РРСРСРСР. РРРіРРґРС РРС РРРССР РІСРРіР РРСРїРРєРР��С, ССР СРїРССР��РІРСР РєРРРРРґС РїРРґСРРСРРВРІРСС РєРРРєССРРСР��С. РССРРРСРСР, РРСРєРСРРРСРСР, РРРСРРРСРСР РєРРРРРґС СРСССРРСССС РІ РїСРРґРРРС СРІРР��С РР��Рі, РР СРРєРР РїСРРїРРіРРРґР��СССС РґРССРСРСРР СР��РСРСС РІРСССРРРСС РєРРРєССРРСР��С. РРєРРРР, Р��РіСРРєР�� ВРРРїРСРСРВ РР РґРРРРС Р��СРїСССРІРСС РР�� РРРРРСРРіР РРРРРР��С РєРРРєССР��СРРІРСС С РСРРРІРСР СРССРРІРР. РР, РєРРРСРР, РРР�� РРРРСС РР РСРРРІРРР СРССРРІ, РР РІССРґ РР�� РРР�� РС СР��ССРРіР СРСРґСР РРРРСС РРС РІСРіРСРґРСС РРІРРРґРРР РєРРРРРґРР. Р ССРРґРРР СРєРРР С РСР СРРСР РР��РРєРСРСРСР СРРРРР РРСРР СРРСРРР РРСВРєРСРРРСРРР РєРРРРРґС. РЇ РґР СР��С РїРС РїРРРС РїРСРС, РєРСРССР РґРРРРР РСР ССРРР��СС, ССРРС РРРС РІСРїСССР��РР�� РР РїРРСРРґРєС. РРіР РРІРРР�� РРРі РР��РРРС-РРР. РР РСР СРССРРІСРєР�� РРґРСРРРСР Р��РіСРРє Р�� РїРССР�� РР��РєРРіРґР РР СРРР��Р. Косметика и Диета

Это РјРѕРіСѓС‚ быть маленькие пилотные подпроекты, или демР

РСР РРРіСС РССС РРРРРСРєР��Р РїР��РРСРСР РїРРґРїСРРРєСС, Р��РР�� РґРРРРСССРВСР��Р��, Р��РР�� РР СР��РСРССР��Р��, РІСР, ССР РїРРРРіРРС СРРРґРСС РІ РєРРРРРґР РїСР��РІССРєС РґРРР��РІРСССС ССРїРСРРІ РІРРССР. РСССР��Р ССРїРС - СРС, РІ РєРСРСРР РРС РСРРІР��РґРРВРіР ССРССР��С ССРєРРІРРґССРІР, Р РєРРРРРґР СРРРСРРС РєРРє СРРґССРРССРІР СРРІРСС. РСССР��Р РРСРРСРР��Рє - СРС, РєСР РРРРС РїРРІСРСССС ССР СРР РР СРРРР, РР РґРРІРС ССРССРР��РєРР РєРРРРРґС РґРРіРРґРСССС, ССР Р��РР�� ВССРєРРІРРґССВ. РРРєР��С ССРєРРІРРґР��ВСРРРР Р��С СРРССРІРРРСР РєРРРРРіР�� ССР��СРСС РїСРССР СРґРСРР��РІСРР��. Р РР��С РІСР РїРВРССРРССС СРРРІРР СРРР СРРРР. Р РР��С РССС РєРРРРРґС, СРІССР��РСС РІ РРР, РїСРРРєВСС, РССССР РРРР��СРССР��Р СРРґ, Р�� РґР СРРРРіР РєРРСР РІСР РІРРєССРі СРРєРРіР ССРєРРІРВРґР��СРРС СРРРСРСС С СРССРР��РРРРР. РСР�� ССРєРРІРРґР��СРРР�� РР��РєРРіРґР РР РРРїССРіРВСССС. РСРіРСРґР��С РІСР РРССРРСРєР РїСРССР, ССР РР��РєСР РР РІРСР��С, ССР РРР�� РІРРРСР ССРєРРІРРґСС. 22 РСРєСССРР РєР��РРРР РССРСР��РІРРР��Р РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґ - РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР�� РґРРР СРССРС. РР��РєСР РР СРРРС РґРРРСС ССР РїРСРРРґРРІРСРРСРР. РР��РєСР РР РРРРС РРВССРРІР��СС РєСР��ССРРРР��РРСР��С РїСРР��РРРСР��, РСРРРРРР РІ СРС РРРРРС, РєРРіРґР РРР РРР��РРРРР РРРРСРРґР��РР. РРРРіРґР Р��РРіСРРґР��РРСС РІСРСРРС РРРїСРРІР��РСРР. Р Р��РРВРіРґР РІ РіССРїРїС РРРР��СРСС РСРґРР, РєР СРСРїРРРРРРРСС Р��РіСРСС РІ РєРРРРРґР - РРР�� РРґР��РРСРєР��, Р�� СРРєРРІСРР�� РССРРСССС РРРІСРРіРґР. Проект Дома

Они следуют исходной посылке, что люди могут работать

РРР�� СРРРґССС Р��ССРРґРРР РїРССРРєР, ССР РСРґР�� РРРіСС СРРРСРСС СРРІРССРРРР РРІСРРРРРР, РСРР�� СРРРСРСС РїСРРІР��РСВРР. Р СРРСРССРСР РР��РєРРєРР РРІСРРРРР��Р�� РРС. РРґР��РССРІРРРРС СРІРРРРґР, Р��РРСВСРС РєРРєРР-РР��РР СРССР, - ССР СРІРРРРґР РїРСССРїРСС РР СРРє, РєРРє РїРСССРїР��Р РС ССРєРРІРРґР��СРРС. РСР РІРСРР Р�� РІ РРРРР СР��СРРєРР СРССРР: РїСРРІР РїРСССРїРСС РІРСВРР (РІ РіРРРРС ССРєРРІРРґР��СРРС Р��РР�� РІ РіРРРРС РїСРРІР��СРРСССРІР) РРРСРРР��С РР Р��РРВРС; СРІРРРРґС РґРРС РР��СС РїСРРІР РСР��РРСССС. РРРСР РСРРІР��РґРСР СРРРІРєР�� ССРєРРІРРґР��СРРС, РРРР��РРССРРіР РРРСРРР��СРРСРСС РїРРР��СР��С, - ССР РРРІСРРРРСР РРСРРґРРРРіР��Р�� (ВРРР�� СРСССРґРР��РєР�� СРР��СРєРР ССВРїС, ССРРС СРРРґРРІРСС СР��ССРРС РРР РРСРРґРРРРіР��РВ) Р�� РІРРСРСРРСССРІР РІ СРСВРР��СРСРєР��Р РІРРїСРСС. Р СР Р�� РґССРіРС РРСРСРРС РР РРСРґРСС РІ РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР. РСРРР СРРіР, РїРРґРРРСР СРРРІРєР�� СРїРСРРССРІССС СССРРєСР��РІРРР ССРРІРР РєРРРРРґС. РСРїСССРІРС РРРґРРІРСР��Р СР ССРСРРС РРСРРСССРІР, РСРґР�� РР СРР��СРєРР СРєРРРРС РРСРРґР��РССССС РІ РєРРРРРґС. РССРРєСРСР��С Р Р��ССРРРґРРІРРР��СС, РїСРРІРРґРРРСС РІ 70-Р Р�� 80-Р РіРРґС, РРРРїРСС РРРСРС (Capers Jones) РїРРєРРРР ССРР��РРССС СРРСРРРСРєР�� СР��ССРР, СРРРР��РІ РІР��РґС СРРРСС РР РєРВСРРіРСР��Р��. РРґРРР Р��Р СРРєР��С РєРСРРіРСР��Р ССРРР РСРРРРРС СРРРСР (РІ РіРРРІР 17 РРВРРІРРРРС РїР��СРРР��РРР). РР, ССР РРРСРС РРРСРІРРС РСРРРРРР СРРРСРР, - РїР РРРССРР СРССР�� РРРРґСРРРР РїРСРРєРРРґСРІРРР��Р РСРРРРРє, РїРСРєРРСРєС РІСРРС, РРРРСРРґР��РРР РґРС РРРїРРРРРР��С ССР��С РСРРРРРє Р��РСРСРРСР��РР, РґРРРРР РССС РїРСРІССРРР РґССРіРР СРРРСР - РРРРР��РС, РїСРРРєСР��СРРІРРР��С Р��РР�� РР РїРРРР��СРРІРВРР��С СРССРРІ. Косметика и Диета

Вероятно, еще десяток (или больше) таких проектов кто-т

РРСРССРР, РСР РґРСССРРє (Р��РР�� РРРССР) СРРєР��С РїСРРРєСРРІ РєСР-СР РІРВРґРС РїССРР СРРСРС, РєРРіРґР РІС СР��СРРСР ССР�� СССРРєР��. Р РєРРє СРР РІ ССР РІСРРС РРґР��Р Р��Р РР��С СРСРїР��С РєСССРРР��Р. РСРРґССРРІССР СРРР! РСРРРєС, РР ССРРСССР��Р РР��РєРРєР��С СРСРР��СРСРєР��С РРРІСРССРІ, СРРРІРРР��РІРРССС РР РіРРРРС. РССРіРРСРССРєР��Р ССРС - ССР РєРРРСР, РєРСРСРР Р��РРВРСРСРРР�� РРРРРІР ССРРС СРССР, ССР РРРРіР��Р СРРСРРРССР��РєР��-РІРСРСРРС СРїРСРРРС ССРССРІРРІРСС РІ СРРєРР РїСРРРєСР СССС РР�� РР С РРРєССССРР�� РіРРРРРР��. Р РІСР РР РїРРґРРРСР РїСРРґРїСР��ССР��С РІСРРС РС РІСРРРРР�� РРєРРСР��РІРСССС РРСРґРСРР. РСРРґРїРРРРР��Р, РїРСРР РРґРРР Р��Р СРРєР��С РєРСРСССРС РІРС РїРРїСРСР��РР�� СРґРРРСС РІСРєСССР��Р. (РРССРСС РР РІСРРґРР: СССРССРІСРС РРСССР��РСР РССРСРРРІРР ССРРВРґРСС, РРРїСРСРССР��Р Р��РССРСС РїСРРІРРС.) РСРРґРїРРРРР��Р, ССР РІРР РІСРїРР СРРС РІСССРР��СС РїСР��СР��РС РРСРґРСР��, РїСРРРґР СРР ССРССРР��РєР�� РїСРРРєСР ССРїРРР�� СРРРРРРСССС РєСР РєСРґР. РСРРґР�� РїСР��СР��Р, РїРСРРїР��РІСР��С РїСРРРєС, РР РСРґРС РР�� СРРРІР Р СРСРРРРРіР��Р��. РРРРР С СРІРСРРРРСССС СРєРРРСС, ССР РІ РРСР�� РґРР�� СР��СВСРРС РССРіРРСРССРєРРіР ССРСР СРСРР��СРСРєР�� РІРРРРРРС. РРРРРР РССС Р��РРР РРСССРРРР��Р. 1 РССРРРґРРІРРР��С РїСРРРєСРРІ РРРРСРєР/РР��ССРСР РРїР��СРРС РІ СРРРСРС DeMarco, 1977 [18]; DeMarco, 1978 [19]; DeMarco, 1982 [20]; DeMarco Р�� Lister, 1985 [22]. РРСР��РРС С 1977 РіРРґР РС РРРРіРРґРР РїСРРІРРґР��РР�� Р��ССРРРґРРІРРР��С РїСРРРєСРРІ СРРВСРРРСРєР�� Р�� РРРРР��Р Р��С СРРСРССРСРРІ. Одежда Оптом

Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких пробл

Это справедливо для тех случаев, когда при выполнении проекта совершенно не возникает никаких проблем или трудностей. Но такое бывает редко, и управляющие проектом вынуждены принимать непростые решения, когда ради одного критерия жертвуют двумя другими. Наша цель определить и договориться, каким параметрам нужно отдать приоритет, а какие сдержать, чтобы в трудной ситуации принять правильное решение. Вероятно, есть собственные пределы, до которых управляющие могут сдерживать, оптимизировать или соглашаться с каждым из критериев. Возможно, будет допустимо, если проект на один месяц, но не более, отстанет от графика или запланированная смета будет превышена на $20 ООО. Или же может быть нежелательно закончить проект на месяц раньше срока, но тогда сохранение затрат на запланированном уровне должно стать главной целью. Некоторые управляющие проектом официально устанавливают такие ограничения, как часть создания матрицы приоритетов. В итоге разработка матрицы приоритетов принятия решений является полезным делом. (Такая матрица может быть полезна, если в середине процесса выполнения проекта надо решить возникшую проблему или принять решение.) Она помогает договориться о приоритетах и с заказчиком, и с руководством и таким образом прийти к общим ожиданиям и избежать непонимания. Знание приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график и смету. И, наконец, матрица является основой контроля за работой и оценки сделанного, позволяющей вносить необходимые коррективы. И все же необходимо одно предостережение: в процессе работы над проектом могут измениться приоритеты. Заказчик может захотеть получить готовый проект на месяц раньше, а новые указания руководства могут быть направлены на экономию выделяемых средств. Управляющему проектом приходится быть бдительным, чтобы предвидеть и соглашаться с изменениями в приоритетах и вносить соответствующие коррективы. ЭТАП 3: СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ЭТАПАМ Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ) После того как ТЗ и промежуточные этапы выполнения проекта определены, работу над проектом можно успешно разделить на более мелкие элементы.

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозможно многократно копировать

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозможно многократно копировать. Обстановку, способствующую работе, разные люди понимают по-разному. Если позволить людям сделать с пространством то, что им нужно, оно в результате потеряет свое единообразие. Пространство каждого человека, каждой команды будет иметь свой собственный характер. А если нет, они переделают все заново и будут переделывать, пока не добьются этого. Руководство, если оно хорошее, должно убедиться, что сотрудникам просторно, что им не мешают посторонние шумы, что существует достаточно способов найти уединение и создать разумные рабочие места. Единообразию в этом подходе места нет. Если люди вешают странные картинки, оставляют беспорядок на столах или передвигают мебель с целью объединения кабинетов, вам остается лишь ухмыльнуться и смириться с этим. Как только они добьются своего, то смогут перестать думать о среде и полностью отдадутся работе. 4 Зак. 902 13 Танцы с зонтиком В последней главе, посвященной офисной среде, мы рассмотрим свойства идеального рабочего места и попытаемся пролить свет на вопросы, подобные этим: Какая рабочая среда будет самой удобной для ваших сотрудников и повысит производительность их труда? Какие рабочие места позволят сотрудникам раскрыть свой потенциал и получить удовлетворение от работы? Если вам приходится работать в типичном зашумленном и кошмарно единообразном корпоративном пространстве, такие вопросы могут показаться почти жестокими. Однако задумываться об идеальной рабочей среде имеет смысл. Когда-нибудь вы можете обнаружить, что этот вопрос в вашей власти. Даже сегодня вас могут попросить внести свои соображения в процесс улучшения рабочего пространства. Разумно позволить себе поразмышлять на эти темы, просто чтобы знать, какое из направлений верное. По нашему мнению, правильное направление приводит к рабочему месту, обладающему определенными, проверенными временем характеристиками. 1 Перепечатка с разрешения из работы Alexander, 1979 [3], стр.

Не пробуйте повторить это сами

Не пробуйте повторить это сами... В последние несколько лет я консультирую одного руководителя из Лос-Анджелеса. Он управляет группой тестирования, работающей иногда в две или три смены. Участники группы общаются посредством электронной почты, поскольку в любой момент времени примерно треть команды может спать. Он рассказал мне о своих утренних упражнениях с почтой. Проснувшись, он включает свой лэптоп, чтобы получить новые сообщения, пока будет принимать душ. Во время завтрака он читает новые сообщения и выбирает те, что требуют немедленного ответа. По дороге на работу, а ехать ему, как типичному жителю Лос-Анджелеса, где-то восемьдесят километров, он отвечает на эти сообщения. Прибыв на работу, он подключает компьютер к сети и отправляет ответы. Фокус в том, что каждое утро он сам садится за руль своей машины. -Т. Л. Изменение отношения гораздо важнее любого новшества. Люди должны понять, что иногда допустимо игнорировать телефон и что их время имеет огромное значение не только в количественном, но и в качественном аспекте. 12 Верните дверь на место В практике создания разумного рабочего места существуют распространенные приметы удач и провалов. Наиболее очевидным признаком успеха является дверь. Там, где дверей достаточно, сотрудники могут регулировать уровень шума и вынужденные перерывы по ситуации. Наиболее очевидным признаком провала является система громких объявлений. Систематическое отвлечение от работы всех сотрудников, преследующее цель найти одного, есть проявление полного невежества в сфере устройства среды, способствующей продуктивной работе. Умело обращаясь с этими символами, вы не только привлечете внимание к своей заинтересованности в качестве рабочей среды, но и немедленно начнете извлекать соответствующую пользу: люди смогут работать. Избавиться от системы объявлений и поставить на место дверь - звучит как чрезмерное требование? Хватит ли у нас возможностей, чтобы воплотить в жизнь эти идеи? Нет, наша песенка пока не спета Деградация условий работы, затронувшая многих из нас в последние десять лет, во многом произошла с безмолвного согласия жертв.

Оценочные и поощрительные системы будут поддерживать эф¬фективное управление проектами

Оценочные и поощрительные системы будут поддерживать эффективное управление проектами. Эти системы нужны для поддержания успешного управления проектом. Здесь будут сочетаться стимулы команды и индивидуальные оценки. Например, согласно одной оценочной и поощрительной системе, поощрительный пирог разрезается на три части: 25, 50 и 25%, где 25% поощрений назначается за участие всей проектной команды в выполнении целей организации, 50% может получить индивидуальное лицо за работу в команде (что определят его сослуживцы) и 25% получит член команды, который работал в определенной области (бухучет, реализация продукции). Обзор работы на равных (молодые сотрудники одного возраста, социального положения) и всей деятельности станут нормой (если не будут наложены легальные ограничения). Эффективность членов команды, оценивающих других сотрудников, которые работают над проектом, показана в последнем интервью с управляющим Hewlett-Packard об Интернете. Когда репортер спросил, беспокоится ли он о том, что члены его организации тратят много времени на просмотр информации на компьютере, а не на работу, он незамедлительно ответил: Нет, члены команды быстро позаботятся об этой проблеме; они этого не допустят. Проверка проектов станет неотъемлемой частью в системе управления. У организаций будет установлена система проверки проектов. Значительные долгосрочные проекты пройдут плановую проверку, чтобы отметить положительный прогресс и посмотреть, нужны ли коррективные изменения. Менеджерыветераны в работе над проектами возглавят проверку после выполнения проекта. Высшее управление будет полагаться на информацию и рекомендации, выходящие из проверки, и затем вносить изменения в улучшение процесса управления проектами. Уроки, извлеченные из индивидуальных проектов, будут важной частью в стремлении организации постоянно улучшать работу. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z:z:-:-z::z::::::z:z:::::::::-:::::z:z::z:::z=zz: Проект международной космической станции (МКС) Полагают, что к 2006 году сборка космической станции будет завершена, ее работа начнется на расстоянии 220 миль от Земли и будет стоить более 40 миллиардов долларов.

Американцы ценят гиб¬кость и могут отступить от плана, если они верят, что это изменение при¬ведет

Американцы ценят гибкость и могут отступить от плана, если они верят, что это изменение приведет к успешному выполнению. Они также думают, что могут справиться со всем, имея время, деньги и технологию. Американцы, участвуя в революциях и войнах, всегда отстаивали понятие о демократии, поэтому они не одобряют вмешательства и контроля со стороны правительства. Американская философия управления основывается на том, что принимать решения должны те люди, которые будут находиться под воздействием этих решений. Многие иностранные бизнесмены удивлены, что подчиненные имеют много автономии и полномочий принимать решения. Иностранному персоналу нужно учиться взаимодействовать с американскими профессионалами, которые в своих организациях занимают более низкую позицию. Бизнесмены из африканских, азиатских и латиноамериканских стран часто страдают от быстрого темпа Америки. Выполнить всю работу это американская характеристика. Американцы эффективны и ценят время. Они предпочитают начинать собрания вовремя. Они используют технику, технологические системы в поисках более легких, лучших, эффективных путей выполнения работы. Американские профессионалы неотступны в следовании целям проекта и такого же поведения требуют от других. Американский бизнес это главным образом конкурентная деятельность, отражающая желание достичь и преуспеть. В американской культуре есть некоторые противоречия. Например: Неважно, выиграешь ли ты или проиграешь. Главное как ты играешь в игру и Хорошие парни заканчивают последними. Несмотря на эти противоречия, все же американцы желают выиграть и быть номером один. Иностранцы удивляются, какими агрессивными могут быть американцы по отношению к конкурентам. Другие указания для работы с американцами следующие: Больше половины женщин США работают вне дома. Они имеют значительные возможности для личного и профессионального роста, что гарантировано законом. Женщины также принимают участие в проектах, и к ним относятся как к равным. В США посетители редко дарят подарки в деловых ситуациях.

Вертолет и самолет загорелись

Вертолет и самолет загорелись. 8 человек погибли и десятки получили ранения. После этого заложников рассредоточили по всей стране, что сделало невозможным дальнейшие попытки спасти их. В вооруженных силах регулярно проводятся проверки каждой операции. Учитывая тяжелую ситуацию, генеральным штабом была создана специальная комиссия из 6 человек для расследования провала операции. Она выявила ряд причин, которые привели к провалу. Одна из них выбор экипажа. Военно-морские летчики не имели достаточно опыта сухопутной навигации или дозаправки, хотя и были выбраны из сотни высококвалифицированных летчиков военно-воздушных сил. Другая причина заключалась в отсутствии всесторонней программы подготовки. С самого начала не проводилась совместная подготовка; она проводилась по войсковым подразделениям, разбросанным по всей территории США. В проведенной подготовке отрабатывалась только часть задачи. Еще одна причина количество вертолетов. Комиссия пришла к выводу, что следовало задействовать 10, а то и 12 вертолетов, чтобы гарантировать требуемые 6 для выполнения задачи. И, наконец, критики подвергся метод дозаправки. Если бы при планировании был выбран метод дозаправки в воздухе по курсу маршрута, то можно было бы избежать сценария с использованием Пустыни 1. В отчете содержалось несколько важных рекомендаций для предотвращения подобных трагедий в будущем. Классификация. Каждая проверка должна быть классифицирована, так как отношение и управление проектами с разными характеристиками осуществляется в организациях по-разному. Руководителя проекта по кодированию программ вряд ли будет интересовать строительство помещения с особо чистой атмосферой или переработка баллончиков картриджа для принтеров. Руководителя небольшого проекта не будет интересовать проект компьютерного планирования и систем контроля, тогда как руководитель крупного проекта будет заинтересован в этом. Классификация проекта по характеристикам позволяет руководителям проекта и потенциальным читателям избирательно подходить к содержанию отчета.

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со

Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения. Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения. Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чем давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый. Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друга, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный.

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия

Значение доверия можно видеть на примере его отсутствия. Представьте, как будут отличаться рабочие отношения, когда вы не доверяете другой стороне, или когда вы им доверяете. Когда люди не доверяют друг другу, они часто тратят огромное количество времени и энергии, пытаясь найти во всем скрытый смысл и обеспечить гарантии обещаниям. Они действуют весьма осторожно и непросто идут на сотрудничество. И наоборот, доверие это смазка, которая поддерживает гладкое и эффективное взаимодействие. Когда вам доверяют, люди, как правило, воспринимают ваши действия и намерения в их истинном значении в неоднозначных ситуациях.Cohen and Bradford отметили, что когда существует доверие, люди меньше беспокоятся о том, отплатите ли вы им тем же; они предоставят вам больший кредит и будут более великодушны к условиям погашения кредита. Такая гибкость очень важна для руководителя проекта, особенно во время, когда организация переживает период изменений или неопределенности, когда по определению труднее установить справедливый обменный курс. Доверие очень тонкое понятие. Очень трудно четко объяснить, почему одни руководители проекта пользуются доверием, а другие нет. Одним из распространенных способов понять, что такое доверие рассмотреть его как функцию характера и компетентности. Характер касается личных мотивов (т.е., хочет он или она делать то, что правильно?), тогда как компетентность затрагивает мастерство, необходимое для реализации мотивов (т.е., знает ли он или она, что нужно делать?) Стефан Кови показал значение характера в своей лучшей книге Семь привычек высокоэффективных людей (Seven Habits of Highly Effective People). Он критикует популярную литературу по менеджменту за то, что в ней слишком много внимания уделяется отношениям людей и методам управления ими, которые он назвал этикой личности. Он считает, что основой высокоэффективных людей является этика характера, которая глубоко заложена в личных ценностях и принципах, таких, как достоинство, умение служить, справедливость, Стремление к правде и уважение.

Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода рань¬ше намеченного сро

Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода раньше намеченного срока. Необходимо отметить, что принцип одновременной разработки может быть применен и в подразделениях, непосредственно занимающихся проектом, и в матричной структуре. Единственная разница в том, что в последнем случае персонал работает над проектом не на постоянной основе, а скорее уделяет внимание и время одновременно большому количеству проектов и своим функциональным обязаностям. Сбалансированная матрица классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение что и как требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений. Проектная матрица эта форма старается создать ощущение проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешно¬му завершению проекта: Творческое

Вместе с тем следует отметить и факторы, способствовавшие успешному завершению проекта: Творческое и последовательное внедрение отработанной IBM методологии управления проектами MITP. Активная позиция заказчика, действительно заинтересованного в результатах, который хотел и сумел сыграть определяющую роль в успехе проекта. Особенно велика в этом отношении роль высшего руководства. Высокий профессионализм участвовавших в проекте специалистов ЦБ РФ. Продуманная и правильно выстроенная IBM система ролевых функций и ответственности руководителей, делегирования полномочий и соответствующая схема поощрений руководителей по результатам выполнения ключевых работ. Атмосфера равноправного и конструктивного партнерства, которая способствовала взаимопониманию и успешной реализации проекта. Максимальная сосредоточенность персонала на выполняемой работе (люди трудились по 12-14 ч в сутки без выходных), чему в немалой степени способствовало их вынужденное пребывание вне дома. И последнее, что необходимо подчеркнуть, это демократичный стиль руководства, который давал каждому члену команды полную уверенность в том, что: его мнение будет внимательно выслушано и по возможности учтено; руководство всегда пойдет навстречу при решении его личных проблем (это особенно важно при географической удаленности рабочей площадки от постоянного места жительства сотрудника); руководство не забудет отметить если не материально, так морально заслуги и достижения каждого члена команды; у любого человека есть право на ошибку; за действия, которые не привели к нужному результату, наказание не последует, а за бездействие могут при необходимости и наказать; Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов все члены команды делают одно большое дело, от их работы зависит успех всего проекта (для этого руководство проводило регулярные формальные и неформальные совещания, пятиминутки, на которых обсуждались последние новости, состояние и перспективы развития проекта); руководство проекта постоянно следит за состоянием психологического климата в команде и принимает все необходимые меры (в нашем случае был даже запланирован специальный бюджет) для поддержания рабочей атмосферы; руководство всегда само будет отвечать за свои ошибки, не пытаясь свалить их на исполнителей; руководство проекта всегда защитит своих подчиненных от необоснованных претензий.

Будут иметь место стан¬дартные штрафы за задержку

Будут иметь место стандартные штрафы за задержку. Стимулирующие условия для непрерывного улучшения успеха миссии и полезная нагрузка также включены в эту многонациональную работу. Проблемы считаются преодолимыми, и к 2006 году планы по завершению сборки будут выполнены. Ожидается, что лаборатория мирового уровня сделает открытия, которые коснутся каждого в мире. Возможно, уроки, извлеченные из этой работы, будут так же ценны, как и открытия. Управление взаимодействиями проектов приобретет большую значимость. Управляющие проектами будут проводить меньше времени, контролируя проект, и больше внимания уделять элемешам взаимодействия проекта с остальными членами организации. Рискованное управление будет более важным, так как управляющие проектами пытаются одновременно удовлетворить требования различных заинтересованных групп и сохранить целостность проекта. Одна из первоначальных задач в работе управляющего проектом будет заключаться в том, чтобы контролировать и урегулировать рамки проекта для удовлетворения ожиданий клиента. Управляющие проектами будут тратить меньше времени на наблюдение за выполнением проекта. Вместо этого профессиональная рабочая сила и совместная культура будут поддерживать лидерский стиль в работе, где управляющий определит, какие требования необходимы, а члены команды будут нацелены на то, как сделать это наилучшим образом. Партнерство будет нормой в управлении межорганизационными проектами. Организации будут развивать долгосрочные отношения с другими организациями в совместном выполнении проектов. Также, как матричное управление, партнерство просто станет методом того, как люди вместе работают над проектом. Сотрудничество будет само собой подразумеваться участниками, и нет необходимости вкладывать средства в создание сильной команды. Контракты и связанные с ними стимулирующие элементы будут нацелены на распределение рисков, общие цели и разделение прибыли. Такие партнерские механизмы, как совместная оценка, эскалация, непрерывное улучшение установятся во всех отраслях промышленности и должны будут адаптироваться к особенностям проекта.

Если текущие активы поступают в недоста¬точном количестве, поскольку промежуточные выплаты производ

Если текущие активы поступают в недостаточном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся ежемесячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить, чтобы сохранить наличные деньги. Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограничению времени проекта или по ограничению на количество ресурсов. Чтобы сделать это, руководители проектов должны посмотреть свою матрицу приоритетов (см. рис. 3-2).Самый простой способ проверить тип ограничения проекта это задать вопрос: Если наступление критического момента откладывается, потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график? Если ответ положительный, то проект ограничен по времени, если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов. Ограниченный по времени проект это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть привлечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество. Проект, ограниченный по количеству ресурсов, это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительное задерживание проекта. Выражаясь языком планирования, ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично. Методы календарного планирования таких проектов показаны в следующем разделе. МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ Исходные положения Чтобы сосредоточить внимание на сути проблемы и обеспечить легкость в демонстрации метода распределения имеющихся ресурсов, требуется некоторое ограничение в наших предположениях.

Для современного человека ничего особенного в этих сло¬вах нет, но в то время подобные выводы были

Для современного человека ничего особенного в этих словах нет, но в то время подобные выводы были настоящими открытиями. Следует отметить, что историческая и научная взаимосвязь системного подхода и проектного управления требует более подробного описания. В 30-е годы XX века разразился экономический кризис, вызванный несоответствием реалий хозяйственной жизни и применяемых методов управления. К этому времени окончательно сформировался класс менеджеров, который стал определять дальнейшее развитие экономики. Капиталисты-собственники практически утратили возможность непосредственно контролировать процесс ведения дел. Произошла, по выражению Дж. Берн-хайма, менеджерская революция. В 1931 году А. Берл и Г. Мине эмпирически подтвердили идеи о том, что искажение традиционного понимания собственности разрушает фундамент, на котором строился экономический порядок последних трех веков. Они привели такие данные: около 65% крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает коллективную акционерную собственность. Частная собственность как социальное явление прекратила свое существование, и на смену ей пришла корпоративная собственность. Собственника-хозяина сменили менеджер и держатель акций. Окончательное изменение экономического порядка происходит в 50-е годы XX столетия во время так называемого менеджмент-бума. Многие видные экономисты и социологи уже не делают предположений, а строят целые концептуальные системы, отражающие новые реалии жизни. ПА. Сорокин заявляет о трансформации капиталистического строя в менеджерский. Т. Парсонс высказывает идеи о переходе контроля над производством, принадлежащим когда-то семьям собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. (Д. Белл обозначает это явление как молчаливую революцию.) Дж. ГэлбрейТ, описывая новое индустриальное общество, говорит о том, что в управлении большими корпорациями наибольших успехов добиваются уже не собственники-акционеры, а профессиональные менеджеры, внедряющие в производство новейшую технику и технологию.

Таким образом, предводитель общества становился не функционером, а своеобразным руководителем проек

Таким образом, предводитель общества становился не функционером, а своеобразным руководителем проекта по достижению обществом поставленных свыше целей. Магия представляет собой деятельность, направленную на установление и реализацию влияния на человека, общество и природу посредством воспроизведения подобий. Основной принцип магии состоит в том, что подобное управляется подобным. Для того чтобы осуществить реальное действие, маг создает модель объекта и путем имитации реального воздействия на эту модель пытается добиться осуществления этого действия в объективной реальности. В проектном управлении модель также служит первоначальным воплощением реальности и имеет особо важное значение. Естественно, сходство магии и проектного управления довольно условно, так как сами принципы их создания и обращения с моделями существенно отличаются друг от друга. В одном случае они мистические, а в другом рациональные. Но тем не менее не следует забывать, что корни современной науки уходят в магию. Другой культурой, в рамках которой управленческая мысль достигла своих высот, был Древний Египет. В отличие от Шумера в Египте сложилась парадигма централизованного управления. Именно в Древнем Египте появились первые университеты управления, в которых готовили менеджеров того времени. Эти учебные заведения назывались домами учения писанию. В Древнем Египте мы видим образцы успешной реализации крупнейших и сложнейших проектов монументально-строительного (великие египетские пирамиды), общехозяйственного (система ирригации) и общественно-политического характера (религиозные реформы Эхнатона). Судя по реализованным проектам, Египет может служить образцом применения древних аналогов элементов современного проектного управления. Сохранилось достаточное количество свидетельств того, что египтяне при реализации сложных комплексных мероприятий много внимания уделяли их тщательной предварительной проработке, созданию проектов и моделей предстоящей деятельности. На рисунке 2.3 изображена проектная документация (модель) сложной хозяйственной деятельности.

Вы выходите на работу в новом проекте в следующий поне

РС РІССРРґР��СР РР СРРРСС РІ РРРІРР РїСРРРєСР РІ СРРРґСССР��Р РїРРРРґРРСРР��Рє. РР ССРРіР, РІ ССРРґС, РРІРРР��С РІРС РСРґССР��Р РРСС. РРР ССССРР��РІРРС РІРСРСР��РРєС РґРС ССРССРР��РєРРІ РРРІРРіР РїСРРРєСР. РССС РР�� РІРСРССРРССС, ССР РІ СРСРІРСРі РІРСРСРР РІС СРРРРСР РїСР��РґСР�� Рє РРР РґРРРР РР СРР��Р С РССРРСРСРР��? РРРРСС РІРР РРСРРіР, Р�� РІС РР РїСРСС РїРРРРРєРРР��СССС С РіССРїРїРР, РїРССРРС РІС СРРіРРСРРСРСС. РРРіРґР РІС РїРСРІРСРСРСС РР РІРСРСР��РРєР, РІСС РіССРїРїР СРР СРСССРРґРСРСР��РРСС РїР РіРССР��РРР, РїРССРіР��РІРС РїР��РІР Р�� РРРРРР��РІРССС РРРРІСРР�� Р��ССРСР��СРР��. РС РїСР��СРРВРґР��РСРСРСС Рє РР��Р Р�� СРРР ССР-СР СРССРєРРСРІРРСР. РСРРґССРРІР��СРРС РєРР��РРСР, СРРєРР РїСР��РіРРСРРРСР РР РІРСРСР��РРєС, РіРРІРСР��С Р ССРєРРІРРґР��СРРР СРІРРРіР РСРґРВРР. РСР РїСРРґРРРРСС РїР��СС РїР��РІР. РС РІСРїРРР��РРРСР Р РРґР. РР��РєРРєРРіР РРРїРСР РіРСРРІРєР�� Р�� РР��РєРРєР��С РїСР��РРРРєРРІ РР��РРР�� РР РєССРР. РРРєРРРС РІРС РСРґССР��Р РРСС РїСР��РРРРССС, ССР РР ССРїРРР РїСР��РіРСРРІР��СС СРР��Р, Р�� РїСРРґРРРіРРС РІСРР РїСРВРіСРССССС РґР РРР��РРРСРРіР ССРїРСРРСРєРСР РР Р��РРіСРРґР��РРСРРР�� РїР��СР��. ВРСРРС, РС РІРїРРРР СРїРСРРРС РІСР РІРРССР РїСР��РіРСРРІР��СС СРР��Р Р��Р СРїРРіРССР��В. РРСР��РРСС РїСРСРІРССССС РєРРРРРґРСР СССРРєСС РС РСРїСРРІРСРСРСС РІ РїССС. Р ССРїРСРРСРєРСР РІС РІСРР РіССРїРїРР РРСРСРРїРР��РІР РїСРРґРІР��РіРРСРСС РїР ССРґРР. РР��РєСР РР РРСРС РР СРРС СРРС РР��РґРСР. производство газонов

Лю¬ди обычно не остаются надолго на одном месте, а у ру

РСВРґР�� РРССРР РР РССРСССС РРРґРРРіР РР РРґРРР РРССР, Р С ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРССР РРС РїРРґСРРґССР��С СССРРіРРІ РІРРРґРРССРІР��С, ССРРС Р��РРРРР��СС Р��С РїСР��СРРґС. РРВССРРС РСРґР��, РїСРСРРРСРРІСР��Р РР РІРС РєРРєРР-СР РІСРРС, РІ РєРРСР ССРРіР РїРСР��РРґР РСРґСС СРРєР��РР�� РР, РєРРє РІ РРСРРР. РСРР�� РРР�� Р��РРРСРРСРР РР РїРРґСРРґСС РґРС СРВРєРР СРРРСС, СР СРРєР��РР�� Р�� РССРСССС РРРІСРРіРґР. РСРРІР��РґРР, РїРР��СРє РїРРґСРРґССР��С РСРґРР РІ РРСРРР РїСРРРєСР Р��РРРС РїРСРІРССРРїРРВРРР РРРСРРР��Р. Р ССРСССС, РІС РР РґРРРРС РїРРРРСССС РїРРРРіРСССС РР СРССРР. РС РРРРСР ССРіСРСС РРРСР��РСС СРРС РІ РРРРСР РРРІСС РСРґРР Р��РР�� РСРРСР Р��РРССР��ССС СРСССРґРР��РєРРІ РґРС РРРІРР РєРРРРРґС. РСРР�� СРРє, РІРСР РРССРСССРІР РІ ССРР РРРРССР�� РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РРїСРРґРРР��С ССРїРС РїСРРґРїСР��ССР��С. РРРССР��РєРРІСР СРРРРІРРє СССРРРРІРРРРРР СРСРС РРРР РРСР��РРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС, РІРїРСРІСР РїСРРІРРґССР��Р РРРРС РїРССРРРРР РІ РєРРРРРґС, РРРРС РєРР-ССР Р РїСР��РСР��РїРС РєРІРРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РРРРР. РРєРВРРР, ССР РРРСРС РРРР��РРСС СРРРРІРРєР РР РСРРРІРРР��Р�� РРіР РІРРСРРРіР РІР��РґР. РРґРВРРСРРС РІРРСРРССС РєРРРґР��РґРСР РІРРІСР РР РіРРІРСР��С Р СРР, ССР РР СРРРРС СРРРґРСС РїСРРґСРєС РРРРР РєРСРССРІРРРСР, СРР РґССРіРР РєРРРґР��РґРС, С РІР��РґС РРРІРСРСРСР. РСР РРСРР��РРІРССРР, РРґРРРєР, ССР СССРРРР, РРРССРС СРССС РСР��РРРє РїСР�� РРРРР РІСРРІРРР Р��РРР��СРР��Р РІРР��РРРР��РР Рє РІРРСРР��Р РСРРРРРРСССР РєРРРґР��РґРСР Р�� РРВРґРССРСРСРСР РІРР��РРРР��РР Рє РРіР СРїРСРРРРСССР. Интернет Реклама

Формулирование стратегии является достаточно простыР

РРСРСРР��СРРІРРР��Р СССРСРРіР��Р�� СРІРСРССС РґРССРСРСРР РїСРСССР РїСРСРССРР РїР ССРРІРРРР��С С РїРРРР��ВСРРІРРР��РР РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р��. РСР��РР��С ССРєРРІРРґССРІР РїСР�� СРСРСРР��СРВРІРРР��Р�� СССРСРРіР��Р�� СРССРРІРССС РїСР��РРР��РР��СРРСРР 20%, СРРіРґР РєРРє РРїСРРґРРРРР��Р СРРіР, РєРРє ССР СССРСРРіР��С РСРґРС РСССРССРІРССССС, РРРРС РїРССРРРРІРСС 80% ССР��ВРР��Р. РСССРССРІРРРР��Р СССРСРРіР��Р�� СРСРР РїСРРРєСС. РСССРССРІРРРР��Р СССРСРРіР��Р�� РСРІРСРРС РР РІРРїСРС, РєРРє РРР РСРґРС СРРРР��РРРІРРР РР РСРРРІР Р��РРССР��ССС СРВССССРРІ. Р РєРРСРРїССРРСРРР ССРРР РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р�� РР СРІРСРРС ССССРєВСССС Р�� РґР��ССР��РїРР��РС, РєРСРССР СССРССРІССС РїСР�� СРСРСРР��СРРІРРР��Р�� СССРСРРіР��Р��. РСССРССРІРРРР��Р СССРСРРіР��Р�� ССРРСРС РґРРССРІР��Р Р�� РРРІРССРРР��С РРРґРС; РїРСРРРґРР��Р СРССР РїСРРґССРРІРССС СРРРСР РґРС РР��ССР��Р�� РєРРРїРРР��Р�� РїСРРРєСС. РРССРРС РїСР�� РСССРССРІРРРР��Р�� СССРСРРіР��Р�� РРРРСРРґР��РР РРСРСРСС РІРР��РРРР��Р РР РРСРєРРСРєР РєРССРРІСС РСРїРРєСРРІ. РР-РїРСРІСС, РРРІРССРРР��Р РРРґРСР�� ССРРСРС СРСРїСРРґРРРРР��С СРССССРРІ. РРВССССС РРССРР СРССРРІРССС СРРРґС, РСРґР��, СРїСРРІРРРСРСРєР��Р СРРРРС, СРСРРРРВРіР��СРСРєР��Р РїРСРРСР��РР Р�� РРРССРґРРІРРР��Р. РРССР РСССРССРІРРРР��Р РїСРРРєСРРІ СРСВСРРССР��РІРРССС, РєРРє РґРРїРРРРРР��Р, Р РР РєРРє РРРССРРРРРРС СРССС СССРСРРіР��ВСРСРєРРіР РїСРСРССР СРїСРРІРРРР��С. лицензионные диски оптом

Сегодня об¬мен информацией РїРѕ проекту ограничен элекС

РРРіРРґРС РРВРРР Р��РСРСРРСР��РР РїР РїСРРРєСС РРіСРРР��СРР СРРРєССРРРРР РїРССРР, СРРРРєРРРСВРР��РєРСР��СРР��, СРРєСРРР�� Р��, РІ РРРєРСРССС СРССРСС, РІР��РґРРРєРРСРСРРСР��СРР��. РРРє СРРСРєР СР��ССРРС СРРРРєРРРСРР��РєРСР��Р�� ССРРСС РґРСССРїРСРР��, РєРРРРРґС РїР РІСРїРРВРРРР��С РїСРРРєСР СРРРіСС РїСРРІРРґР��СС СРРСРРР��С, РР РєРСРССС РСРґСС СРРРСРСС СРРВРС РєРРРРРґС, РСРґРРРРРСР РґССРі РС РґССРіР СРССР��СРСР��РРСРР. РРРРєССРРРРС РїРССР РСРґРС СРРїСРРІРРРґРСССС РІР��РґРРСРРРСРРР��СРР��. РРРєРР РІРРССР СРРРСРРРСС СРРВРіРРІРСРРІ РСРґРС Р��СРїРРСРРРІРСССС РІР��РґРРСРІСРС С РїРРРССС РР. РРРєРСРССР РєРРРїРРР��Р��, Р��РРС РґРСССРї Рє РІССРРєР��Р СРСРРРРРіР��СР, РІ РєРСРВССРІР СРєСРїРСР��РРРСР РРСРРРРІСРІРСС 24-СРСРРІСС РєРРРРРґС, СРІСРРРРСС С РїСРВРРєСРРР�� РїР РґР��РРРРС РїСРРґСРєСР. РСР�� РєРРРРРґС Р��РРСС СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ РІ СРРРР��СРСС РІСРРРРРСС РРРРС, СРРє ССР СРРРСР РРРґ РїСРРРєСРР РР РССРРРРІРР��ВРІРРССС. РРРїСР��РРС, СРРРС РєРРРРРґС РСС-РРСРєР СРРРСРСС РРРґ РїСРРРєСРР РРССРСР СРРРСР��Р РґРРС Р�� РРСРР С РїРРРССС СРРРєССРРРРРіР СРРРСРРР��С РїРСРРґРСС СРРРСС СРІРР��Р РїРССРРСРР РР РРРІРРР��, РіРґР СРРРСР��Р РґРРС СРРСРєР РРСР��РРРССС, РІ СР РІСРРС РєРРє РСС-РРСРєСРєРС РєРРРРРґР РСРїСРРІРСРССС РґРРРР. РРРІРРСРєРС РєРРРРРґР РїРСРРґРРС СРІРС СРРРСС РєРРРРРґР РРРРіРєРРєР, РєРСРССР, РІ СРІРС РСРСРРґС, РїРСРРґРСС СРРРСС СРРРРР РєРРРРРґС, СРРРСРССР��Р РІ РРРїРРВРіРРіРРР. Производственное Оборудование